評価の時期その④～目標設定も同時進行～

一般論になりますが、評価のあとはだいたい次期の目標計画が発生するんですけど、先期の評価のタイミングで「何ができて何ができなかった」「ここに改善の余地、チャレンジの余地がある」ということを意識しながら評価って行っていかなければならなくて、そうでないと次の目標設定が単発的になってしまうんですね。

仕事って「流れ」です。

特に「社員」として仕事をしている以上、会社の成長とともに、自分の部署も成長させていかなければ（というか各部門がそれぞれ成長して成果を出すから会社も成長するのか）業務委託であれば委託された業務を「完遂する」ことが大事だけど、そうではなくて「会社を持続させていく」ための「部署の持続」を考えると本当にいろいろと考えながら評価→目標設定をしていかなければならないんです。

昨日も夜に経営支援部の目標と自部門の目標について家に帰ってからも部長と電話でいろいろと議論しました。自部門の子たちの成長度合いを見ながら、目標を会社→経営支援部→人事室→人材開発チームここに落とし込んでいくにあたり部としては何を目標にしていくのか。経営支援部、いわゆる人事総務部ですが、数字で考えるのがなかなか難しい部門だと思うのですが、成長度合いを測るためにはやはりある程度数値化した目標を作らなければならないわけですね。

じゃあ例えば

「社員の要望に応える」を数値化するとしたら

⓪そもそも先期どんな要望に応えられてどんな要望に応えられなかったのか

①何をもって社員の要望に応えたというゴールに定義するか

②そのゴールを図るためにどういう方法を取るか

③その方法は数字に落とし込める方法か/そうでないか
→ここが結構難しいと思っていて結局は「決め」なんですけどなかなかそこの「仮に」の答えを出せる人が少ない気がします。

こういうプロセスを追って、目標KPIを決めていくわけですが、それって評価からの流れで決めないと筋が1本でないストーリーができてしまうかもしれないわけです。

Aという要望には応えられたがBという要望には応えられなかった

→Bという要望は0か100かの要望なのか？
→何割要望に応えられたら「要望に応えられた」と定義するか
→要望の測り方：10段階調査アンケート／スコア7以上が応えられたと定義
→そうすると目標は

　Bという要望に応える

　KPIは

　アンケート調査結果スコア7以上

などこんな感じになるわけですね。

しかし自分でここまで書いていて思うのはとにかく頭がこんがらがるわけです。

よく整理しながら、メンバーや上司と壁打ちしながらやっていかないと。

ということでだいたい期の初めは業務らしき業務に追われているわけではないのに、パツパツしているんですよね～。

はぁ。

まだまだ午後も目標設定とチームの振り返り評価に追われます笑

でもこういうの考えるの、嫌いじゃない。